任正非：研發(fā)基層管理不改革，我們就是下一個惠普

日期:2019-11-05 11:51 點擊數(shù):3044 來源:中財網(wǎng) 共有條評論

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　　華為心聲論壇11月5日發(fā)布了華為創(chuàng)始人任正非10月8日在華為日落法人力資源秘書處及AT運作優(yōu)化工作匯報上的講話，任正非警告稱，研發(fā)隊伍管理的最大問題就是流動性不夠?！皩τ谘邪l(fā)基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個惠普?！?nbsp;

　　講話全文：

　　一、秘書處是一個臨時的調(diào)研機構(gòu)，沒有除調(diào)研外行使權(quán)力的權(quán)利。秘書處最主要的職責(zé)是自下而上，發(fā)現(xiàn)流程、制度、規(guī)則等方面存在的機制問題，然后推動機制的逐步改良，只是調(diào)查研究，而不是操刀變革。要嚴格控制自己的職責(zé)邊界，在不失位的同時要注意不要越權(quán)太多。在改良推動過程中若遇阻力，可上升提交上級受理。旨在培養(yǎng)一批有調(diào)查能力的員工。

　　秘書處關(guān)注就是要帶著基層痛點和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，以一線使用者或者受眾的角度，做好問題“接線員”；通過深入調(diào)研，暴露流程和管理上復(fù)雜、冗余或者不適應(yīng)業(yè)務(wù)變化的問題；要堅持以一個點的問題發(fā)現(xiàn)，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題的成因與解決辦法，推動基層管理團隊自身解決問題；通過正確的方式影響更多的人和組織，構(gòu)建管理體系自我批判、持續(xù)改進的氛圍。

　　秘書處不能調(diào)研人，這是總干部部的職責(zé)。秘書處最主要是改革我們的流程、制度、規(guī)則等機制問題。秘書處也不要在問題調(diào)研前線亂表態(tài)，秘書處要聚焦在調(diào)查、研究，然后把問題拿回來梳理，把一個個節(jié)解開，流程和機制就能通暢一點。

　　秘書處從基層帶來了流程與機制問題，可以提供解決問題的思想方案，但GPO代表過去的流程制定與管理經(jīng)驗，要經(jīng)過他的批準才能來改進。為什么不能繞過GPO批準呢？因為如果沒經(jīng)GPO批準，東改一點、西改一點，有可能將體系改亂掉了。所以，當(dāng)GPO與秘書處形成良性的對立統(tǒng)一時，才是流程與機制不斷改進的模式。若GPO不同意改良，但秘書處認為仍然應(yīng)該改，則可以繼續(xù)深化調(diào)查研究，如果還推動不了，則可以建立上升機制，比如由當(dāng)值輪值董事長來組織會議，受理這個改良問題的申請。

　　秘書處人員在隊的時間不要太長，半年左右合適。我們不指望把秘書處人員培養(yǎng)成全能的人，這不現(xiàn)實。我們希望他掌握一點就上戰(zhàn)場，到戰(zhàn)場后就能舉一反三，慢慢滾動改革。當(dāng)前管理體系逐步成熟后，秘書處在保證人員出入質(zhì)量的前提下，出入隊的報批環(huán)節(jié)也要簡化。

　　二、對于秘書處調(diào)研發(fā)現(xiàn)的一些影響面較大或者跨領(lǐng)域的問題，可以直接提交當(dāng)值輪值董事長在輪值期間推動改良。

　　第一，研發(fā)隊伍管理的最大問題就是流動性不夠。比如有些人在研發(fā)待了很多年，但個人職級還很低，成長很緩慢，在崗位上的貢獻長期一般，如果早一點疏導(dǎo)，或許還能讓他在其他崗位發(fā)揮作用；另外，別的業(yè)務(wù)部門缺人就去社會招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在“老母雞”的肚子下，這些人呆在原部門時間長了，又激發(fā)不夠，他們的技術(shù)就可能退化，最后也很難找到新崗位。

　　（徐直軍：研發(fā)的人力資源部，包括各級主管，當(dāng)前存在的問題是上面要求做什么他才做，上面沒要求就不做，因此，對自己組織里的干部和員工，缺少根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行主動管理。）

　　對于研發(fā)基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個惠普。你們可以把秘書處的調(diào)研發(fā)現(xiàn)原汁原味貼到心聲社區(qū)上，引發(fā)大家的思考與主動改進。研究所的改革、產(chǎn)品線的改革，可以跟當(dāng)前AT改革一樣，抓一個小的、邊緣性的先試點。面對習(xí)慣勢力，改革很難突破，因此我們要先在一個點上突破，再來抓面的突破，從點的突破來帶動整個研發(fā)的結(jié)構(gòu)性突破。

　　研發(fā)組織精簡后，很多干部直接就融化在專家隊伍里，大家意見是很大的。我認為先把“廟”拆了，讓“和尚”在外面淋雨，我們再通過認證來篩選。不要“廟在和尚安，廟拆和尚死”，這樣容易產(chǎn)生改革的對抗，增加組織內(nèi)的矛盾，還是要穩(wěn)步改革。對于這些離開管理崗位做專家的人員，要不斷認證、不斷篩選，“放到爐子上烤”，不合格的自然就淘汰了。

　　我們一定要對11萬軟件人員（自有外包）建立軟件開發(fā)技能的認證制度，員工利用題庫來自己練習(xí)提升可以不收費。但是自己條件成熟要求做認證，費用要采用合理程序來支付。這些費用是付給外部改卷的教練的，員工認證不需要批準，因此獲得面試機會，面試是確定等級的關(guān)鍵。公司將大規(guī)模的推動機考。同時我們還可以與其他國家的軟件專家合作，讓他們成為我們的教練，來幫助做員工軟件測試的閱卷。把11萬員工分類清楚，軟件質(zhì)量和效率就會大大提升。

　　第二，對于多元化激勵的費用管理，通過在使用方式和報銷方式方面的改良，將過多的人力成本和工作量降下來。比如，在發(fā)票報銷上，由財務(wù)要拿出機制來，統(tǒng)一向政府申報，然后統(tǒng)一處理發(fā)票；也可以多利用咖啡廳等各種活動機制，做好多元化激勵的費用管理。大型部門活動可以使用備用金制度，或者小型活動可以采用支付墊付者2%墊付成本的方式，在報銷時直接申請。

　　三、外部打壓推動了我們內(nèi)部的改革。我們要繼續(xù)加大戰(zhàn)略投入，讓更多將軍和優(yōu)秀員工更快成長起來，夯實一線基層作戰(zhàn)能力，簡化流程、簡化管理。

　　大家不要單純認為外部環(huán)境對我們不好，危險同樣也是機會。外部打壓其實推動了我們內(nèi)部的改革，因為大家都感到緊迫性，改革的積極性也增長了。我們內(nèi)部的改革已初見成效，從9月份的財務(wù)報表來看，增加了很多利潤，其中一部分就是管理改進、流程改進的貢獻。

　　但是我們的戰(zhàn)略投入還不夠，首先是還沒有做好戰(zhàn)略投入需求的洞察、規(guī)劃。我們培養(yǎng)了很多技術(shù)領(lǐng)袖，但真正的商業(yè)領(lǐng)袖不多。公司要產(chǎn)生更多的商業(yè)領(lǐng)袖，他們對未來架構(gòu)性描述要有很清晰的觀點，對未來商業(yè)模式要有所構(gòu)想。我們現(xiàn)在還不能像西方公司那樣，在一個產(chǎn)品還沒做出來之前，就對相應(yīng)的生態(tài)環(huán)境、架構(gòu)性認識已經(jīng)有了構(gòu)想或措施，往往是等這個產(chǎn)品做出來后，才想到還要去做什么生態(tài)伙伴、商業(yè)環(huán)境等建設(shè)。我們在戰(zhàn)略上還沒有真正領(lǐng)先，雖然技術(shù)上領(lǐng)先兩年，其實也沒領(lǐng)先，因為不能及時用上，還需要轉(zhuǎn)換成規(guī)模化商業(yè)成功。

　　今年我們要拿出更多的糧食包來做戰(zhàn)略后備隊，訓(xùn)戰(zhàn)磨煉與轉(zhuǎn)換技能，認證合格的人員上前線，不斷循環(huán)起來。如果我們能用三年時間在代表處、系統(tǒng)部里通過戰(zhàn)場磨礪，產(chǎn)生數(shù)百個將軍級干部，有這么多將軍，就不需要這么多復(fù)雜的決策流程了，流程就可以縮短，機關(guān)就要壓縮。只要一線的決策能力強大了，機關(guān)的很多流程自然就沒用了，權(quán)力就下沉了。所以，我們一定要把基層管理夯實，提高一線隊伍的作戰(zhàn)能力，沒達到能力的只能發(fā)獎金，達到能力的就可以晉升起來（包括個人職級提升），通過多次作戰(zhàn)磨煉，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的“將軍”。

　　四、AT運作優(yōu)化可以通過兩頭擠壓中間來開展，一方面通過開放溝通的方式來鑒定落后的AT團隊，給予改進鞭策；另一方面由公司評估優(yōu)秀，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀種子，給與機會。同時應(yīng)總結(jié)形成有關(guān)AT運作指導(dǎo)文件，牽引AT履責(zé)擔(dān)當(dāng)。

　　三級以上團隊學(xué)習(xí)心得（100字）我們是要求他們自己實名貼到心聲社區(qū)去，直接面對群眾，沒有學(xué)習(xí)的或群眾反對意見大的，說明AT團隊根本不認真，就要求他們整改。整改驗收可以考慮群眾反饋，群眾反饋不好且干部人才管理責(zé)任結(jié)果不好的，我們就要抓AT的改組。這樣需要改組的AT對象也就清楚了。而且這樣的公開評估方式不僅是這次學(xué)習(xí)心得，今后可以不斷滾動的做，不斷倒逼AT的改進，這樣就慢慢將不求進步、安于平庸的團隊成員換掉，同時對其它管理團隊和成員也是一個威懾。

　　總干部部門協(xié)助徐總深入落實AT改組的工作，至少找3－5個有代表性的（研發(fā)、職能、區(qū)域等）來實施，做成樣板，起到示范作用。

　?。ㄐ熘避姡鹤T改進的核心是抓AT主任。AT沒運作好，首先是AT主任的責(zé)任。如果不強調(diào)AT主任的責(zé)任，不強調(diào)AT主任要事先規(guī)劃議題、做好組織準備等，那AT就有可能變成一個日常運作、流程蓋章的團隊，而不是一個真正建立組織內(nèi)干部導(dǎo)向、激勵導(dǎo)向和傳承價值觀的團隊。第二，人力資源部部長也是關(guān)鍵，他們作為AT執(zhí)行秘書，應(yīng)該怎么利用AT發(fā)揮作用，需要怎么策劃議題、實施開展，當(dāng)前做的不好，也沒有人給予必要的指導(dǎo)。第三，公司關(guān)于AT的管理當(dāng)前只有一個230文件的規(guī)定，除此外，沒有關(guān)于AT運作的指導(dǎo)書和好的AT運作的案例，AT的運作好壞缺乏機制指導(dǎo)。第四，AT本質(zhì)上是一層層銜接的，上一層AT成員一般是下層AT的主任，但對于部分一層AT主任來說，當(dāng)前沒有人給他們傳幫帶。比如很多地區(qū)部總裁、不參加常董會的機關(guān)一層AT主任，沒有機會參加上級的AT會議，沒有人負責(zé)傳幫帶，也沒能獲得準確的詮釋、吸取營養(yǎng)。目前對公司政策、導(dǎo)向全靠自己理解。）

　　總干部部可以評估一些優(yōu)秀AT團隊，秘書處工作組參與，與AT調(diào)研相結(jié)合，形成AT運作的指導(dǎo)文件，予以正式發(fā)布。比如AT主任在評價干部時一定是最后一個發(fā)言的人，AT的編制今后要限制在5至7個人，不需要太大，因為AT團隊就是選拔與激勵人員的，不是一個業(yè)務(wù)辦公會議，不需要每個口都要參加，要從團隊中選出領(lǐng)袖來組成，AT是個人參加，要承擔(dān)干部與人才選拔、激勵和價值觀傳承等的組織責(zé)任。

　?。ㄐ熘避姡何覀冞€要建立起關(guān)于公司文件和任總講話的例行學(xué)習(xí)討論機制，讓廣大干部、員工自上至下地理解公司的戰(zhàn)略、政策、管理意圖與訴求。建議學(xué)習(xí)討論的范圍不僅僅局限在AT團隊成員，ST團隊成員及骨干也可以參與學(xué)習(xí)討論。對于公開的材料，甚至可以把員工召集起來共同討論。對于一些重要的文件或講話，可以有針對性的準備些解讀材料，以輔導(dǎo)各級干部與員工的理解。）

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